Frederic Mazzella (BlaBlaCar)  : “BlaBlaCar a dépassé les 100 millions d’inscrits dans le monde”

JDN. BlaBlaCar fête ses 15 ans. A leurs débuts, les start-up préparent des présentations aux investisseurs potentiels avec des projections sur plusieurs années selon différents scénarios plus ou moins optimistes. A quoi ressemblaient vos prédictions pour vos 15 ans durant les premières années de BlaBlaCar ?

Frederic Mazzella est le président et co-fondateur de BlaBlaCar © BlaBlaCar

Frederic Mazzella. Nous ne sommes jamais allés jusqu’à quinze ans, mais nous l’avons fait sur cinq ans. Tout s’est passé comme prévu, mais avec un ou deux ans de retard. Il y avait un certain nombre d’incertitudes au lancement de notre activité en 2006. Par exemple, est-ce que les gens seraient prêts à se faire confiance, à une époque où les réseaux sociaux étaient peu répandus et que personne n’avait l’habitude d’avoir un profil en ligne avec sa photo ? Nous avions prévu d’atteindre cette échelle mondiale qui va jusqu’aux pays émergents comme le Brésil ou l’Inde, mais il fallait déjà convaincre que la pratique du covoiturage était réalisable. Nous ne pouvions pas dire aux investisseurs que nous visions le monde entier au départ, car ils ne nous auraient pas crus. En termes de nombre de membres, nos prévisions de départ ont été totalement dépassées : nous n’envisagions pas d’avoir plus de 10 millions de membres, et nos investisseurs nous disaient que si nous arrivions à atteindre les 2 millions, ce serait déjà bien. Nous venons de franchir les 100 millions de membres dans le monde et les 20 millions en France. 

Covoiture domicile-travail, opérateur de bus en Europe et plateforme de réservation de trajets en bus à l’international, bientôt des billets de train… Aviez-vous prévu une telle diversification de vos activités ?

Dès le début du développement de notre produit, nous voulions proposer d’autres moyens de transport que la voiture. Le bus était envisagé depuis 2009 (BlaBlaCar est entré sur le marché en 2018 avec l’acquisition de Ouibus à la SNCF, ndlr), mais cela s’est avéré plus compliqué que prévu pour développer un système de réservation de qualité. Nous nous sommes dit que nous n’avions ni les moyens ni les ressources humaines disponibles en termes de développement informatique et qu’il fallait donc mieux nous concentrer sur le covoiturage.

Pour les mêmes raisons, nous avons longtemps écarté le covoiturage courte-distance, alors qu’un de nos premiers business était de proposer des plateformes de covoiturage domicile-travail à 200 entreprises. Cela ne marchait pas en termes d’usage, mais nous a apporté un million d’euros de chiffre d’affaires entre 2008 et 2010. A côté, le covoiturage longue distance générait 99% de nos voyages mais ne rapportait pas d’argent. Nous avions des revenus linéaires, mais des coûts exponentiels à cause de l’énorme traction du covoiturage longue distance. Nous nous sommes donc concentrés sur la longue distance pour trouver un modèle économique avec la réservation et le paiement à l’avance, qui nous ont permis de prélever des commissions tout en apportant de la confiance entre les parties et en réduisant les annulations.

Il y a donc aussi eu des moments de galères dans l’histoire de BlaBlaCar ?

“Quand vous essayez six modèles économiques différents et que rien ne fonctionne, vous commencez à vous poser des questions.”

Je ne sais pas si on peut appeler ça une galère, mais quand vous essayez six modèles économiques différents entre 2006 et 2011 et que rien ne fonctionne, vous commencez à vous poser des questions. Il y a aussi eu des moments où il a fallu réagir. Nous nous sommes diversifiés vers les bus parce qu’ils étaient en concurrence directe avec le covoiturage et nous prenaient des parts de marché sur les grands axes. J’ai rencontré un jour Richard Branson et je lui ai demandé comment faire pour développer un business qui dure. Il m’a répondu “tu dois te positionner sur l’activité qui est la suite de la tienne”. Nous devons agir en fonction de la réalité et de la modernité qui nous entourent.

Vous annoncez avoir dépassé les 100 millions de membres. Mais le nombre d’inscrits ne donne pas forcément la réalité de l’usage d’une plateforme, surtout lorsqu’elle est vieille de 15 ans. Allez-vous communiquer un jour des mesures plus parlantes, comme vos utilisateurs actifs ou votre chiffre d’affaires ?

Nous ne communiquons pas notre nombre d’utilisateurs actifs, mais je peux vous dire que nous devrions atteindre en 2021 les 100 millions de voyages cumulés (un même utilisateur peut réaliser plusieurs voyages dans l’année, ndlr), comme en 2019, tandis que 2020 était en forte baisse à cause du covid. Quant au chiffre d’affaires, nous sommes gênés par cette mesure, car nous ne monétisons toujours pas le covoiturage dans la plupart des pays hors d’Europe à l’exception de la Russie. Notre chiffre d’affaires n’est donc pas proportionnel à notre activité.

Le reste du monde prend de plus en plus le pas sur l’Europe dans votre business. Quels sont vos plus gros marchés aujourd’hui ?

La Russie est notre marché le plus important avec 30 millions de membres, suivie par la France avec 20 millions. Le Brésil compte 10 millions de membres. L’Ukraine, la Pologne, l’Allemagne et l’Espagne représentent environ 15 millions d’inscrits cumulés. L’Inde et le Mexique abritent plusieurs millions de membres chacun.

Le gros de votre croissance n’est-il pas derrière vous ? Cela vous semble-t-il réaliste de doubler à nouveau pour atteindre les 200 millions de membres ?

“Nous avons privilégié l’expansion géographique à la monétisation rapide.”

Largement. Nous avons des marchés comme le Brésil ou la Russie, sur lesquels nous avons déjà beaucoup de membres et enregistrons des croissances à deux gros chiffres, voire trois. Nous avons réussi à attirer 20 millions de personnes dans un pays comme la France où l’on a accès à tous les moyens de transport possibles. Dans des pays comme le Brésil et la Russie ou l’offre de transports est beaucoup moins développée et qui sont largement plus peuplés (144 millions de Russes, 212 millions de Brésiliens en 2020, ndlr), nous pouvons aller beaucoup plus haut. Nous n’allons certainement pas doubler notre activité en France dans les deux ans qui viennent, mais au Brésil, cela ne m’étonnerait pas.

15 ans, ça ne commencerait pas à faire un peu vieux pour être encore une start-up pas rentable qui a besoin du soutien de ses investisseurs ?

Nous avons privilégié l’expansion géographique à la monétisation rapide. C’est un choix à long terme, car une fois que vous avez une très grande base installée, vous avez plus de puissance financière lorsque vous commencez à monétiser. Nous avons encore de nombreux pays qui ne sont pas monétisés puisque nous n’y prélevons pas de commission. Quand ce sera fait, nous aurons moins besoin de capital extérieur. Nous avons commencé à prendre cette direction, notamment en monétisant la Russie, ou, en plus des covoiturages, nous connectons les utilisateurs avec 7 000 opérateurs de bus.

15 ans dans la même entreprise, c’est long. Vous aviez déjà pris du recul en devenant président de BlaBlaCar en 2016 pour laisser la direction générale à votre cofondateur Nicolas Brusson. N’avez-vous jamais envisagé de passer la main ?

C’est comme demander à un père s’il n’a plus envie d’être le papa de son fils. J’ai monté BlaBlaCar parce que je pensais que ça devait exister. J’y suis très attaché. Mais cela ne veut pas dire que je m’occupe de tout. En réalité, je ne m’occupe pas de grand-chose : je réfléchis surtout à la stratégie à long terme de l’entreprise, à son image et à sa communication. Je ne m’occupe plus de l’opérationnel, après l’avoir fait pendant 12 ans à 100 heures par semaine. C’est assez sain, car pour avoir une vision lointaine, il vaut mieux ne pas être pris par le quotidien opérationnel. C’est également très sain d’avoir séparé les rôles de président et de directeur général. Les entreprises ne le font pas assez en France, alors que c’est très courant aux Etats-Unis avec un chairman et un CEO. Je le conseille à toutes les grosses start-up françaises. 

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